Ce qui met le plus en danger l’entreprise est le fait que son processus décisionnel soit défaillant. Avec l’accélération des changements et la multitude des facteurs de risque, les décisions prises par les managers comportent plusieurs implications et une plus large part d’incertitude. Or, l’entreprise est à l’image d’un avion, en équilibre dynamique précaire. Elle doit en permanence veiller à voir, comprendre et se diriger dans un environnement incertain et turbulent. Prendre une mauvaise décision ou une décision trop tardive conduirait au même résultat, à savoir, la perte de contrôle.
Ceci est confirmé dans le monde des affaires, par le fait que la plupart des naufrages sont dus à une défaillance du système décisionnel, et dont les plus médiatisés sont Moulinex en France, United Airlines aux USA, et plus récemment Parmalat en Italie. Ce qui caractérise ces entreprises, c’est qu’elles sont toutes arrivées à la faillite avec des systèmes opérants quasiment intacts.
Aurait-on pu éviter l’échec à ces entreprises? Dans quelle mesure, la façon de prendre des décisions a provoqué le déclin? Quelle est la responsabilité des opérationnels ? Quel rôle a joué le système d’information dans le processus de prise des décisions ? Est-ce que les décideurs étaient conscients des risques qu’ils faisaient prendre à leur entreprise ?
Il n’est pas aisé de répondre à ces questions. Il faudrait pour cela connaître le contexte précis de chaque entreprise, analyser l’ensemble des décisions stratégiques des dernières années, vérifier leur cohérence et consistance, évaluer le degré d’alignement de l’organisation avec la stratégie, et jusqu’où le système d’information tenait bien compte des risques opérationnels,… bref, un vrai travail de reconstitution des événements, trop long et surtout inutiles après coup, à moins de s’en servir pour la science,… ou pour les besoins de poursuites pénales.
Ceci étant dit, pour une entreprise en pleine activité et exercice de ses prérogatives, ce travail doit être réalisé bien avant qu’un drame arrive. D’ailleurs, il y a même obligation pour les entreprises de certains secteurs, de rendre compte de leur système de prise de décisions (des standards existent dans le secteur bancaire, tels que Bâle II par exemple).
Décider c’est rapprocher l’entreprise de sa destinée.
Pour illustrer mon propos, je m’appuierai sur une approche qui considère l’entreprise comme un système évoluant dans l’espace-temps, traversé par différents flux physiques et d’information. Certains flux sont structurants, car ils impactent la structure du système (exemple : l’acquisition de matériel, de logiciel, un recrutement…) et d’autres flux sont traversants car ils parcourent l’entreprise, pour y être transformés et ensuite restitués (exemple : la matière première, les demandes de prix, …etc.).
Pour comprendre comment fonctionne un processus décisionnel dans l’entreprise, il y a lieu d’identifier d’abord les différentes typologies de décisions. Il y a celles qui impactent la taille, la composition et le devenir de l’entreprise. Ce sont les décisions stratégiques. Et celles qui impactent la vitesse, la direction et le contrôle de l’entreprise, qu’on appellera les décisions tactiques.
Ces deux types de décisions relèvent de deux processus différents. Les décisions stratégiques s’inscrivent dans le moyen et long terme. Elles se déclenchent en général dans les cas où il y a identification d’une menace ou d’une opportunité, ou pour se conformer à des contraintes réglementaires, légales ou financières, et enfin en cas d’incident grave imminent affectant l’équilibre de l’entreprise. Ces vecteurs peuvent être combinés et présentés des implications contraires, rendant l’acte de décision encore plus risqué.
Les décisions tactiques quant à elles, s’inscrivent dans le court terme, et se déclenchent pour exécuter des routines, ou pour palier à un écart entre le réel et le souhaité, ou alors, en cas d’incidents mineurs dans les processus opérationnels.
Connaître pour décider… Agir pour améliorer.
Au niveau tactique, le fait qu’une entreprise réitère ses processus opérationnels (tels que le traitement d’une commande, le pilotage de projet, la production,….etc.) elle est en droit de s’attendre à chaque cycle, à une amélioration de sa performance. Mesurer l’écart entre les résultats et les objectifs assignés, ne peut que favoriser l’apprentissage et le perfectionnement. Lorsque le système décisionnel ne comportent pas les bons indicateurs pour motiver des décisions tactiques (tels les besoins en compétences, la qualité de service, le coût de revient,…etc.), il est alors réduit à une séquence de prise de décision par défaut, basée sur l’urgence et l’aléatoire. Ceci caractérise les entreprises à système opérant faible ou encore immature.
Retour au niveau stratégique, dans lequel l’entreprise a besoin d’une bonne visibilité de son environnement externe, pour comprendre et anticiper les mutations et changements à venir (Business Forecasting, veille concurrentielle et normative,…etc.). Si elle n’a pas les moyens de collecter et traiter rapidement des quantités importantes d’information, elle se retrouverait confinées dans les décisions qui relèvent uniquement des contraintes et à gérer les accidents, qui auront ainsi tendance à se multiplier, dus au cumul des décisions défaillantes antérieures. Ces entreprises seront typiquement très sensibles aux fluctuations de leur environnement, et leurs résultats seront indexés sur des facteurs externes non maîtrisables (tels que les conditions Météo, les crises pays, l’agressivité des concurrents,…). Leurs dirigeants auront tendance à passer leur temps à jouer aux pompiers et à courir derrière les imprévus. Les facteurs d’erreurs ne peuvent dans ce cas, que se multiplier…et conduire à l’instabilité du système.
Un système instable n’est pas maîtrisable !
Une manière simple de tester la stabilité d’une entreprise, est de corréler le nombre de défauts avec le nombre d’opérations de contrôle. S’il y a proportionnalité (plus on fait des contrôles, et plus on détecte des défauts) alors, il y a de forte chance que le système soit instable et donc non maîtrisable en l’état. Par opposition, si en augmentant le nombre de contrôle, il y a un palier vers lequel tendrait la fréquence des erreurs ou défaillances, alors le système est plutôt stable et donc maîtrisable.
La stabilité est une condition sine qua none pour avoir un comportement prévisible de l’entreprise. Autrement, il n’est pas réaliste de vouloir concevoir et d’implémenter un processus décisionnel sans cette condition!
La clef d’une bonne maîtrise du système décisionnel.
Avec les TIC, les systèmes décisionnels sont devenus plus performants. La possibilité de recueillir et traiter en temps réels des quantités astronomiques de données permet de simuler différentes options et de stimuler l’apprentissage. Les systèmes actuels sont pour certains, capables de supporter divers styles, habiletés et connaissances au niveau individuel et organisationnel. Ce qui n’empêchent pas les erreurs et les omissions.
Néanmoins, ils continuent de refléter les aspects contrôle et prise de décision sur la base d’informations historiques et non pas de d’informations prospectives. C’est pour cette raison, qu’une orientation forte des entreprises les plus performantes, est d’intégrer des outils et méthodes permettant l’alignement permanent du système opérant avec les système décisionnel, à travers des outils de gestion tels que le Tableau de Bord Prospectif. Ce dernier est déjà largement adopté par les meilleures entreprises (plus de 60% des entreprises figurant dans le classement de ‘Fortune100’ y ont recours) car il permet en particulier une meilleure corrélation entre les objectifs et initiatives stratégiques, et une projection plus fiable du devenir de l’entreprise.
Toutefois, un même style de prise de décision peut très bien marché avec une structure organisationnelle et échouer avec une autre. Les exemples ne manquent pas qui montrent que pour une même entreprise, trouver le bon système décisionnel ne peut se faire sans un double changement, au niveau des acteurs dirigeants mais aussi dans le mode organisationnel (AIRBUS en France nous en donne une excellente illustration).
Quoiqu’il en soit, on pardonne plus facilement une mauvaise décision, qu’une non décision. Car si la première éloigne l’entreprise du succès, la seconde précipite celle-ci dans l’échec.
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