Lier la stratégie, la Supply Chain et l’externalisation.
Se concentrer sur sa stratégie peut s’avérer difficile lorsque les problèmes liés à la Supply Chain affectent les activités opérationnelles et administratives. Des problèmes dans la livraison des composants, une faiblesse dans la production, une mauvaise gestion des garanties et du service client, ou une élévation du niveau des stocks et des retards de livraisons, peuvent rapidement absorber les ressources internes tout en réduisant les marges de profits. Deux exemples pour illustrer ceci :
- Une étude conduite par Xerox Corporation montre qu’un retard de 6 mois dans la mise sur le marché d’un nouveau produit réduit les bénéfices totaux de 27% au bout de cinq ans.
- Aux USA, la non disponibilité chez le détaillant de produits tels que les pizzas, jus, soupe et céréales coûtent à leur fabricants entre 4% et 7% du total des ventes (GMA Logistics Study 2003).
Une faible performance de la Supply Chain peut aussi affecter la relation avec les clients. Pensez à ceci : des dix instruments de mesures du ‘service client’ utilisés généralement par les détaillants, 7 sont directement liées à la performance de la Supply Chain (Fig.2).
Donc, le message est très clair: la performance d’une entreprise dépend de la performance de sa Supply Chain. Mais, si c’est le cas, comment concevoir et mettre en place une Supply Chain de classe supérieure ? C’est là où l’externalisation joue un rôle clé.
Chaque entreprise possède un nombre limité de ressources, et ce quelque soit sa taille. Ainsi, elle ne peut pas tout faire pour tous les clients. Chaque société doit se concentrer sur le développement de ses compétences clés afin d’exceller dans une ou quelques activités. Quelles activités ? Les entreprises doivent connaître les activités qui créent le plus de valeur et répondent bien à leur stratégie de coût ou de différentiation (fig.3), et ensuite sélectionner celles qui doivent être effectuées en interne en accord avec leurs visions et stratégies. Le restes des activités étant candidates à l’externalisation.
La décision d’externaliser une activité ne doit pas être justifiée uniquement par les éléments traditionnels de coûts et d’investissement, mais aussi par des éléments stratégiques tels que :
- L’acquisition d’expertises, talents et ressources qui n’existent pas en interne
- Le développement de capabilités supérieures afin de mieux servir les clients
- L’amélioration des opérations ou services clients
- L’amélioration des processus internes
Cette approche de la spécialisation/externalisation peut être une question de survie pour bien des entreprises tunisiennes. Pourquoi ? Premièrement, la majorité des entreprises locales ont une taille relativement petite ce qui limite considérablement les ressources internes leur permettant de développer des compétences de classe mondiale. Deuxièmement, l’économie tunisienne bénéficie d’une fenêtre de deux ans avant d’entrer complètement en régime de libre échange avec l’Union Européenne, ce qui place 2008 comme la date butoir pour être prêt à affronter la concurrence internationale. Ainsi, la combinaison entre le manque de temps et de ressources fait que l’externalisation vers des partenaires ayant les capabilités requises devient une option très opportune.
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