En Europe du sud, la rationalité et le droit occupent une place importante dans l’entreprise. De plus, l’employé, aidé par son tempérament latin ainsi que par une évolution des différentes législations sociales au cours du siècle dernier, s'autorise à contredire peu ou prou son responsable hiérarchique. Mais une fois qu’il a accepté la décision, motivée par des arguments logiques, il oeuvrera, même en râlant, à la réalisation des objectifs qui lui sont assignés. D’une manière générale, un employé d’une entreprise européenne fera tout pour éviter de s’exposer, par un travail bâclé, au blâme de sa hiérarchie et à la moquerie de ses collaborateurs.
En Turquie, dans les entreprises que j’ai connues, le Chef est respecté pour ce qu’il est, et non pour ce qu’il fait. J’y ai remarqué que l’employé voue une allégeance presque aveugle à l'autorité. Probablement, un héritage de la ‘glorieuse’ armée Ottomane, connue par son intransigeance aux niveaux de l’ordre et de la discipline. Le travailleur turc est fier de servir dans une entreprise prospère ou dirigée par une personnalité reconnue. Du moment qu’il nourrit un sentiment d’appartenance à l’entreprise, il y travaille sans compter et sans râler.
En Egypte, la place de la religion dans l’entreprise privée est frappante. Elle donne une autre dimension à la culture d’entreprise. On y trouve des entreprises coptes, où pratiquement tous les employés sont chrétiens. On y trouve aussi des entreprises islamiques, dont le personnel est en grande majorité musulman, et dans lesquelles, le travail est ponctué par le rituel de la prière collective. Le référentiel culturel de ces deux types d’entreprises, est la religion. Des signes ostentatoires sont là pour rappeler que le Chef d’Entreprise est un homme croyant et pieux. Et par extension, que sa réussite tient aussi bien de la bénédiction de Dieu que du mérite. Le Chef (El Ma’allem) règne sur ses employés en maître absolu. Il est à la fois le dominant et le protecteur. Sa magnanimité se manifeste notamment lors des grandes fêtes religieuses, qui sont des occasions pour offrir des primes (est-ce là une forme d’aumône ?) aux employés (forcément nécessiteux) les plus méritants à ses yeux. Ne pas respecter le maître, c’est sortir de sa protection. Sans compter la punition divine !
En Algérie, la transition vers une économie libérale, nécessite encore du temps et des efforts pour se débarrasser de l’esprit fonctionnaire, où le temps mesure essentiellement l’intervalle qui sépare les versements des salaires. Dans les entreprises privées que j’ai visité, le rapport employé dirigeant est plus basé sur la méfiance que sur le respect. L’employé n’a pas à prendre des initiatives. Il doit attendre les décisions pour les exécuter, sans chercher à en comprendre les tenants et aboutissants. Et s’il a un souci, il évitera d’opposer directement son avis à celui de son patron, préférant manifester son désaccord par une forme « larvée » de succession de questions «Quoi / Si ?».
Au Maroc, il m’a semblé que le travailleur y est plus assidu et souvent plus docile. La loyauté fait encore partie des valeurs sûres au Maroc. Offrir du travail à un marocain, c’est lui offrir un rang social. Et le rang d’employé ne lui autorise pas de convoiter son patron. Comme dit le proverbe populaire ; ‘chacun doit se comporter selon son rang’. Ceci facilite les rapports entre patrons et employés, qui vont souvent apparaître solidaires. Même si cela est entrain de changer avec la nouvelle génération de diplômés, qui acceptent de plus en plus mal d’être dirigés par des supérieurs moins qualifiés qu’eux.
Et enfin, en Tunisie, où le tissu économique privé est constitué en majorité de PME, de type familial, il n’est pas rare d’entendre un patron ‘El Aarf’ (celui qui sait) se plaindre de ses employés ‘Khadama’ les traitant de fainéants et incompétents. En retour, l’employé se déresponsabilise et voit son patron comme un exploitant et un opportuniste. Nombreux sont les patrons tunisiens qui gèrent leurs entreprises comme leurs « domaines », et font perdurer ainsi un certain état d’esprit de ‘colon’ (l’histoire de la Tunisie est jalonnée de colonisation !). Quand c’est le cas, cette situation ne peut conduire qu’à des frictions et instabilité du climat social, et fait qu’un travail bâclé n’est pas forcément déshonorant chez un employé. Heureusement, du fait de la mixité, et du niveau d’éducation –le plus élevé de la région- on observe souvent une compétition (des fois sans merci) pour l’ascension sociale. Dans un pays qui connaît une forte mutation depuis près de deux décennies, l’aspiration à la réussite sociale est ce qu’il y a de mieux partagé par les tunisiens.
Revenons maintenant au mauvais rapport avec le temps qui caractérise davantage les entreprises de la rive Sud. Cette défaillance d’origine culturelle, et c’est celle dont se plaignent le plus les dirigeants du Sud, et dont ils sont souvent les mainteneurs malgré eux. A titre d’anecdote, un Chef d’entreprise est venu un jour me confier ses problèmes de management. Il m’annonce fièrement « La Qualité je maîtrise, le Prix je maîtrise, mais je suis toujours en retard». Et il a eu beaucoup de mal à comprendre que s’il ne maîtrisait pas le temps, il ne pouvait maîtriser ni la qualité, ni le prix de ses produits.
En conclusion
Les évolutions actuelles dans le monde, et au Maghreb en particulier, permettent d'imaginer que des changements vont s'opérer dans cette représentation du style de management pour trois raisons. D’abord, il y a l’implantation de filiales étrangères qui favorise l'éclosion de nouvelles approches dans les modes de management, avec à la clef des outils en ressources humaines d'inspiration anglo-saxonne. D’autre part, les jeunes qui ont suivi leurs études à l'étranger et se sont confrontés à des méthodes et des modes de management différents, développent un sens critique un peu plus aiguisé et mettent en œuvre de nouveaux styles de management une fois de retour au pays. Et enfin, l’accès à l’information grâce aux nouvelles technologies d’information et de communication, qui ont fini par lever les barrières à l’acquisition des connaissances.
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