A une époque où le capital immatériel apparaît comme la source majeure d’avantages compétitifs, les chefs d’entreprises s’accordent volontiers à lier la performance à la culture d’entreprise (style de management, motivation, communication, socialisation,…). Paradoxalement, on voit rarement des dirigeants remettre en question leurs pratiques managériales, pour passer à de nouveaux seuils de performance. Une sorte de conservatisme chez les dirigeants qui tendent à penser que tout ce qui touche à la culture se prête difficilement au ‘re-engineering’ car faisant partie de la mentalité de chacun.
La façon dont on construit et on gère les organisations a toujours fait la différence entre les sociétés. La notion d’organisation pouvant s’appliquer à tout groupe humain oeuvrant pour au moins un même objectif dans un champs spatio-temporel déterminé, telle qu’une entreprise, ou une association, … et d’une manière plus large une nation. D’ailleurs, depuis les temps les plus reculés, ce sont les nations les mieux organisées qui ont conquis les autres, et non le contraire. Cette supériorité pouvant bien sûr s’expliquer par les avancées techniques, mais surtout par la culture et l’esprit de conquête.
En effet, le développement d’une société, repose en grande partie sur la cohérence et la cohésion de ses Hommes, et leur degré de mobilisation et motivation pour l’atteinte d’un idéal commun. Le ciment de cette cohérence et cohésion est la culture du groupe, matérialisée par un langage, une mémoire, des croyances et des rituels communs. Cette culture est la décantation des modes de management (principes et comportements) des dirigeants depuis la création du groupe. Il faut donc plusieurs années pour mûrir une culture. C’est un processus très long –indépendant du processus d’acquisition de savoir.
En observant et comparant des entreprises des rives Nord et Sud de la Méditerranée, je n’ai pas trouvé de différences majeures dans l’exercice de l’autorité. Dans les deux cultures, le management est globalement plus autoritaire que démocratique. De plus, dans le domaine de la rétribution au mérite, les entreprises latino européennes, que j’ai connues, ne sont pas vraiment plus ouvertes que les entreprises de la rive sud de la Méditerranée.
En revanche, ils existent deux différences culturelles fondamentales. Une première différence au niveau du rapport avec le temps, perçu généralement comme une ressource qu’il faut gérer au Nord, et comme une dimension absolue de l’Univers au Sud.
L’autre différence se manifeste au niveau de la logique décisionnelle, à savoir tout ce qui motive et justifie les prises de décisions telles qu’un recrutement, un investissement, une affectation, ...etc.
Prenons le cas extrême de deux entreprises qui connaissent une combinaison de ces deux aspects. Une où règne un état d’esprit rationnel, et dans laquelle les droits et devoirs de chacun sont clairement formalisés, et où le temps fait partie du capital de l’entreprise. Et une autre dans laquelle règne l’aléatoire et l’arbitraire, où les décisions émanent selon des considérations que seul le chef connaît, et où le temps est une construction de l’esprit qui dépend de chacun. On imagine facilement que dans cette dernière, il est difficile de mettre en place un système de management, car à la base, il est impossible d’émettre une règle, et donc à fortiori de la faire respecter. Un même employé aura forcément deux comportements très différents selon qu’il soit dans la première où la seconde catégorie d’entreprise.
Ainsi, la logique décisionnelle et le rapport avec le temps impactent fortement les comportements, et au-delà les rapports entre l’employé et son responsable hiérarchique. Et c’est justement mon regard sur ces rapports employé dirigeant, dans différents contextes, que je vous livre, d’une manière caricaturale, à travers le prisme de mon expérience personnelle.
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