La mesure à posteriori de la performance financière et la vision à court terme caractérisent la façon dont la plupart des entreprises tunisiennes formulent leur stratégie. Ceci est la conséquence d’une longue période de protectionnisme et de dirigisme économique. De plus, les mutations accélérées que connaît l’économie tunisienne et les changements radicaux dans les critères de compétitivité, ont réduit les conditions locales sur lesquelles se basaient les avantages concurrentiels de bon nombre d’entreprises tunisiennes. Ceci a contribué fortement à réduire leurs marges et fragiliser leur structure financière. En effet, d’après la comptabilité nationale, le taux de marge (Excédent Brut d’Exploitation / Valeur Ajoutée Brute) est passé de 56,4% en 1989 à 43,3% en 2002, soit une baisse de 23%. Et cette tendance baissière n’a pas l’air de s’estomper. Par conséquent, l’endettement court terme de l’entreprise prend de l’ampleur, et dépasserait en moyenne les 60% des besoins de financement.
Prenons l’exemple typique de la suppression de l’accord MultiFibres, qui affecte lourdement le secteur du textile. Les entreprises tunisiennes se trouvent aujourd’hui contraintes de baisser leurs prix, et donc forcément leurs marges en attendant, tant que ceci est possible, de trouver des solutions pour réduire leurs coûts d’exploitation ou de se repositionner sur de nouveaux segments. D’après M. Moncef Tourki, D-G. de la Société VETI, les importations de Chine vers les pays de l’U.E., sur le premier trimestre 2005, sur 9 catégories de produits ‘habillement’ ont augmenté de 51% à 534%, alors que les prix ont évolué de +1% à moins 47%.

Entrer dans une guerre de prix est loin d’être la solution pour les entreprises tunisiennes. Dans ces conditions, les entreprises les plus fragiles financièrement, et qui n’ont pas su réinvestir une partie de leur trésor de guerre (y compris les subventions et exonérations fiscales) cumulé durant les années fastes, sont vouées à disparaître. L’Etat est pourtant intervenu pour aider les entreprises du secteur à se mettre à niveau et à se regrouper. Force est de constater, que la plupart d’entres elle, n’ont pas encore trouver la clef de la compétitivité.

Une nouvelle "Bête noire" : les concurrents "conquérants"

Pour comprendre comment ‘entrer dans la course’ dans un marché ouvert et mondialisé, il est nécessaire d’appréhender deux réalités:
Premièrement, les règles du jeu de la compétition sont devenues dynamiques. Du fait de la libéralisation (même graduelle), les règles traditionnelles associées à une stabilité du marché, sont devenues caduques en Tunisie. Les secteurs qui étaient dominés par des monopoles ou des pseudo groupes sont maintenant ouverts à la compétition internationale. Les avantages pays constituent moins un atout aujourd’hui que les ressources et capacités internes développées par l’entreprise.
Deuxièmement, pour concurrencer dans un marché mondial ouvert il est nécessaire pour les entreprises tunisiennes de développer une "force de frappe» nouvelle qui permettrait de se mesurer à la supériorité des entreprises étrangères, en exploitant une combinaison de facteurs (bas coûts de production, produits de bonne qualité, un marketing efficace, un meilleur accès au financement, …etc.) pour conquérir très rapidement et dominer les marchés les plus solvables.
Cette "force de frappe" nouvelle a pour élément central la capacité de voir, de penser et d’agir avec une stratégie long terme. Ainsi, pour franchir de nouveaux seuils de performance, l’entreprise doit simultanément formuler la bonne stratégie, et pousser plus loin les limites de son potentiel de réalisation. Ce dernier étant un vecteur à deux dimensions ; une capacité à formuler une stratégie et une capacité à la mettre en œuvre.
La capacité de formuler la stratégie fournit à l’organisation deux éléments critiques : la force de comprendre l’environnement et de mieux contrôler les actions/interactions que les concurrents.
Or, plusieurs entreprises tunisiennes ont une approche de leur plan de développement basée sur l’opportunisme et le court terme, avec une compréhension de la création de valeur future limitée. Par conséquent, leurs affaires sont fortement liées aux fluctuations du marché.
Tout au contraire des entreprises orientées stratégie, qui elles se comportent différemment. Elles évaluent et sélectionnent les ‘réelles opportunités’ qui s’alignent avec leur stratégie. Par exemple, les sociétés de services IT les plus prospèrent au monde, elle rejettent plus de 40% du business potentiel proposé. De plus, elles focalisent particulièrement sur les opportunités générées par l’innovation et l’anticipation de la demande.

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