L'entreprise est un système complexe. Elle est 'système' car les parties qui la constituent sont interdépendantes. Et elle est 'complexe' car la valeur produite n'est pas une fonction linéaire de ses intrants.

Pour se développer, l'entreprise importe de la valeur de son environnement, la transforme à travers un ou plusieurs processus construits et la réexporte. La différence de coût entre valeur entrante (les ressources de différentes natures : capitaux, matières premières, énergie, informations, principes d'actions,.) et valeur sortante (produits et services), autrement dit la valeur ajoutée , sert à renouveler les ressources nécessaires pour recommencer le cycle de vie.

D'une manière générale, la valeur ajoutée est utilisée de trois façons :

• rémunération du personnel, des fournisseurs, des actionnaires et de l'état;
• investissement matériel et immatériel pour répondre à un besoin de développement;
• dissipation en pure perte sans contre partie.

L'ensemble des surcoûts liés aux déperditions de ressources, de temps et d'énergie, telle que l'immobilisation des capitaux, les ruptures d'approvisionnement, la non Qualité, la non information, la redondance dans les processus, le traitement des conflits, . ne sont pas visibles pour le client final et donc il n'est pas prêt, en général, à en payer le prix.

Or la quantité de ressources, d'information et de temps inutilement dissipée mesure "  l'entropie  " ou encore le niveau de désordre de l'entreprise.

Cette dissipation est observée à tous les niveaux de l'organisation et affecte essentiellement le temps de réponse de l'entreprise. Toutefois, certaines sources de gaspillage ne peuvent être quantifiées facilement, telle que la non prise de décision, la perte d'un client,. et leurs impacts sur le résultat financier en tant que manque à gagner ne peuvent être mesurés facilement.

Si on considère que l' entreprise se développe tout en développant ses processus métiers et ses processus de pilotage, alors le niveau de maîtrise de ces processus reflète la capacité de celle-ci à déployer sa stratégie.

Ainsi, la maîtrise des processus dépend d'une part, de l'organisation des activités au sein de l'entreprise, et d'autre part de son système de management, autrement dit de son intelligence.

La question qui se pose alors est comment définir et mesurer la performance d'une entreprise.

Pour Michel Lebas, la performance est une question de potentiel de réalisation. Autrement dit, la performance est un concept qui a trait au futur et non au présent. Et encore moins au passé.

Se contenter d'une analyse économique à posteriori, s'appuyant uniquement sur les ratios financiers d'un exercice écoulé occulterait la vraie capacité de performance d'une entreprise.

C'est pour cette raison que nous proposons une approche différente et complémentaire pour donner un éclairage plus objectif sur le potentiel de réalisation, autrement dit la compétitivité réelle d'une entreprise.