Une fois les objectifs financiers ont été fixés, on s'interroge : « Quels sont les clients cible qui généreront une croissance du chiffre d'affaire et une composition plus rentable des produits et services vendus ? Quels sont les objectifs et comment mesure-t-on leur satisfaction ? » . L'axe client devrait également inclure la proposition de valeur qui décrit comment l'entreprise se différencie pour attirer les clients visés, les fidéliser et approfondir les relations avec eux.

Les objectifs financiers et ceux des clients sont des résultats souhaités, mais ils ne disent pas comment y parvenir. Ce sont les processus internes qui définissent les activités qui sont nécessaires pour créer la proposition de valeur et la différenciation souhaitées pour le client ainsi que le résultat financier attendu.

La « proposition de valeur » au client se trouve au cour de toute stratégie d'entreprise, là où il faut lier les processus internes avec de meilleurs résultats au client. La proposition de valeur décrit la composition unique de produit, de prix, de service, de relations et d'image que l'entreprise assure à ses clients. La proposition de valeur définit les segments de marché que visent la stratégie et la façon dont l'entreprise se différenciera de la concurrence dans les segments visés. Une proposition de valeur clairement formulée exprime l'objectif ultime sur lequel les concepts stratégiques (tels que la supériorité du produit, l'intimité client, l'excellence opérationnelle) des principaux processus internes et de l'infrastructure se concentrent. Cette étape est l'une des plus intéressantes du processus d'élaboration du tableau de bord.

Le quatrième axe, celui de l'apprentissage et de développement , reconnaît que la capacité d'exécuter des processus internes de façons nouvelles et différenciées des concurrents dépend de l'infrastructure de l'entreprise : les compétences, les capacités et les connaissances du personnel ; la technologie de l'information qu'il utilise ; et l'ambiance dans laquelle il travaille.

Le fait que l'axe d'apprentissage et de développement soit placé tout au bas du schéma du tableau de bord prospectif ne minimise en aucun cas son importance. Bien au contraire, cet axe représente le fondement de tout ce qui est au- dessus.

Lorsque la carte stratégique est bien faite, elle donne une description complète et la logique de la façon dont la stratégie sera réalisée. Elle permet aussi de vérifier si les indicateurs du tableau de bord prospectif de l'organisation correspondent à sa stratégie.

Les entreprises performantes utilisent les tableaux de bord prospectifs de façon coordonnée dans toute l'organisation pour s'assurer que le tout sera plus important que la somme des parties.

Les organisations qui ont adopté le tableau de bord prospectif avec succès citent deux mots clés : la cohésion et la convergence . Pour y arriver, ces « organisations orientées stratégie » ont emprunté un schéma récurrent, quoi que différent d'une organisation à une autre ; ce schéma comporte cinq principes (les principes de l'organisation orientée stratégie) :

• Traduire la stratégie en termes opérationnels (ce qu'on a décrit plus haut)
• Mettre l'organisation en adéquation avec la stratégie
• Faire que la stratégie soit l'affaire quotidienne de tous
• Transformer la stratégie en un processus continu
• Mobiliser le changement grâce au leadership des dirigeants

Pour réussir un programme de tableau de bord prospectif, il faut commencer par reconnaître qu'il ne s'agit pas d'un système de « mesures » ; c'est un projet de changement.