« La capacité à exécuter une stratégie est plus importante que la stratégie elle-même » ! Il ne s'agit pas d'une découverte ; c'est le résultat d'une étude portant sur des centaines de responsables. D'autres études ont souligné que "la mise en oeuvre de la stratégie peut être plus importante que la stratégie elle- même"; ces études concluent que "le vrai problème ne venait pas d'une mauvaise stratégie, mais d'une mauvaise exécution" et affirment que "moins de 10% des stratégies correctement formulées étaient appliquées avec succès".

La stratégie ne pas être exécutée si elle ne peut pas être comprise et elle ne peut pas être comprise si elle ne peut pas être décrite.

La stratégie doit être exécutée à tous les niveaux de l'organisation ; elle doit être placée au cour du système de gestion.

La stratégie ne peut pas être exécuté si elle ne peut pas être comprise et elle ne peut pas être comprise si elle ne peut pas être décrite.

Dans l'économie de savoir d'aujourd'hui, la valeur durable se crée par le développement d'actifs immatériels, tels que les compétences et la connaissance du personnel, la technologie de l'information qui vient en appui du personnel et relie l'entreprise à ses clients et fournisseurs, et l'ambiance de l'entreprise qui favorise l'innovation, la résolution des problèmes et l'amélioration. Chacun de ces actifs immatériels peut contribuer à la création de valeur.

Dans une économie caractérisée par les actifs matériels, les indicateurs financiers étaient adaptés pour enregistrer les stocks, les biens, les usines et le matériel, sur les bilans des entreprises...Mais l'économie actuelle, où les actifs incorporels sont devenus des sources majeures d'avantages concurrentiels, exige des outils qui décrivent les actifs fondés sur le savoir et les stratégies de création de valeur que ces actifs génèrent.

En l'absence de tels outils, les entreprises ont du mal à gérer ce qu'elles ne pouvaient ni décrire ni mesurer.

De multiples facteurs empêchent les indicateurs financiers, tels qu'ils sont utilisés dans les systèmes de contrôle de gestion traditionnels de l'ère industrielle, de mesurer ces actifs et de les relier à la création de valeur :

1. La valeur est indirecte,
2. La valeur dépend de contexte,
3. La valeur est potentille,
4. Les actifs sont liés,

La valeur ne se trouve pas dans un actif immatériel en particulier. Elle vient de la création de tout un ensemble d'actifs accompagnés d'une stratégie qui les relie ensemble.

Le tableau de bord prospectif fournit un nouveau cadre pour décrire une stratégie en reliant des actifs immatériels et matériels des activités créatives de valeur. Il décrit comment les actifs immatériels peuvent être mobilisés et combinés avec d'autres actifs, matériels qu'immatériels, pour produire des propositions de valeur qui soient créatrices de valeur pour le client.

Le concept de carte stratégique repose sur une structure logique qui définit la stratégie en précisant les relations entre les actionnaires, les clients, les processus de fonctionnement et les compétences.

La carte stratégique d'un tableau de bord explique les hypothèses de la stratégie.

Une carte stratégique pour tableau de bord prospectif est une structure générique pour décrire une stratégie. Les cartes stratégiques aident à voir la stratégie de façon cohérente, intégrée et systémique.

Chaque indicateur du tableau de bord est intégré dans une chaîne de relation de cause à effet qui relie les résultats souhaités de la stratégie aux éléments qui induisent les résultats stratégiques.

La carte stratégique décrit le processus par lequel les actifs immatériels sont transformés en résultats matériels sur l'axe financier ou sur celui du client.

Les cartes stratégiques procurent une base au système de gestion pour appliquer la stratégie efficacement et rapidement.

Le tableau de bord prospectif permet de s'affranchir des limites des systèmes de mesure exclusivement financiers en utilisant clairement le processus de création de valeur et les rôles critiques des actifs immatériels. Le tableau de bord prospectif décrit les multiples liaisons indirectes nécessaires pour connecter les améliorations apportées aux actifs immatériels d'une organisation, les ultimes inducteurs de stratégies fondées sur le savoir, au client bien réel et aux résultats financiers de la stratégie. La proposition de valeur pour le client décrit le contexte qui explique que les actifs immatériels créent de la valeur. Les thèmes stratégiques donnent la « recette » pour combiner les ingrédients immatériels des compétences, de technologie et d'ambiance de travail aux processus internes, pour créer des résultats concrets, tels que la fidélité du client, la croissance du chiffre d'affaire et la rentabilité.