Vers un nouveau modèle d'entreprise

Partant du fait que les conditions de la performance ont changé et du constat q'un paradigme nouveau basé sur le pilotage remplace celui basé sur le contrôle, nous pouvons avancer que l'entreprise dans son acception moderne est un système complexe de transformation de flux .

Elle est d'une part système, car ses parties y sont interdépendantes et elles fonctionnent ensemble comme un tout et réagissent à l'environnement global de l'entreprise, et d'autre part, elle est complexe car ses données de sorties ne sont pas fonction linéaire de ses intrants. Les composantes de l'entreprise système assurent donc la transformation de flux (physiques, d'information et monétaires) d'entrée en flux de sortie à travers des processus bien identifiés et qui matérialisent la chaîne de valeur .

L'avantage d'un tel modèle est qu'il permet de définir des caractéristiques génériques à l'entreprise et qui sont propres à tout système, à savoir, sa finalité (mission), son potentiel de réalisation (capacité à atteindre ses objectifs), sa vitesse de réaction (temps de cycle), sa complexité (ses composantes), son entropie (déperdition de ressources), .etc.

Cet ensemble de caractéristiques impactent le positionnement, la croissance, la taille, la structure et la « philosophie » de gestion de l'entreprise.

Notons au passage que la manière dont les flux de sortie sont produits est unique à chaque entreprise. Plus l'entreprise se développe dans le temps en assurant des profits additionnels et produisant davantage des biens et / ou services, plus le « trafic des flux » augmentera et par conséquent la densité de ses processus métier et support. Cette dernière dicte donc les conditions d'équilibre statique et dynamique de l'entreprise système.

Par ailleurs, plus l'entreprise se développe, plus elle a besoin de se doter de sous-systèmes élaborés pour assurer un pilotage rigoureux qui assurerait le bon fonctionnement des sous-systèmes entre-eux par le recours à des modes de pilotage et de corrections continues des écarts relevés quasiment en temps réel.

A l'image de son environnement, l'entreprise est en perpétuelle mutation; il s'agit à la fois de s'adapter aux phénomènes contingents et d'évoluer vers un nouvel état d'équilibre plus propice à son développement.

En partant du postulat que toute entreprise évolue d'un état d'équilibre de départ A à un état d'équilibre B sachant qu'elle visait un état C, l'évaluation de la performance d'un tel exercice doit procéder à une double mesure d'écarts. L'écart entre ce qui est réalisé par rapport à ce qui était prévu, d'une part, et entre ce qui était prévu par rapport à ce qui est potentiel, d'autre part. Sachant que ce qui est prévu est souvent subjectif, puisqu'il émane d'une volonté d'atteindre une « destinée » correspondant à la vision de quelques décideurs de l'entreprise.

Si les objectifs assignés à l'entreprise dépassent son potentiel, il n'y en principe aucune chance pour que celle-ci les réalise. Toute la difficulté réside donc à émettre les bonnes hypothèses (la stratégie en fait partie) et à mettre en ouvre les conditions nécessaires à leur validité. C'est le nouveau rôle complexe assigné aux managers à qui on demande non seulement de développer le potentiel de l'entreprise mais de tendre vers sa réalisation.