Des naufrages retentissants de quelques grandes entreprises ont marqué l'avènement de l'ère post-industrielle. L'ampleur des drames sociaux, économiques, voire écologiques qu'ils ont généré, a frappé la conscience de notre société. Plus que jamais, la manière dont l'entreprise exerce ses activités concerne l'ensemble de la société. Ceci est particulièrement vrai dans le cas des entreprises publiques ou celles cotées en bourse à qui on exige aujourd'hui de communiquer plus en détail les questions touchant la viabilité de leur modèle économique ou de leurs orientations stratégiques, de leurs évaluations des risques et des contrôles qu'elles mettent en place.

Or, beaucoup de discours sur l'entreprise et ses performances, notamment ceux qui sont tenus dans les assemblées générales, restent terriblement monolithiques et anachroniques. En effet, les tableaux de bord financiers, issus des systèmes de contrôle de gestion traditionnels (correspondant à l'ère industrielle), ne permettent pas de mesurer l'ensemble des actifs matériels et immatériels de l'entreprise et de les relier à la création de valeur.

Ainsi, appliquer des règles combien même dites de saine gestion sur une conception caduque de l'entreprise, peut non seulement s'avérer inopérant, mais aussi très coûteux pour l'entreprise. Prenons l'exemple d'une entreprise qui verrait son portefeuille de commandes baisser à cause de l'apparition d'un nouveau concurrent sur son marché. Le chef d'entreprise serait alors tenter d'appliquer une coupe franche dans ses charges, et notamment ses charges du personnel pour maintenir l'équilibre financier de son exploitation. Il réduirait ainsi les effets à court terme du problème mais n'en règle pas pour autant la cause, à savoir, la perte de parts de marchés pour manque d'anticipation et d'innovation. Dans nombreux cas, une telle décision amorcerait irrémédiablement le déclin de l'entreprise, puisqu'en licenciant du personnel, non seulement l'entreprise ne livre pas bataille mais elle se prive d'un actif immatériel très difficile à reconstituer.

Comment un dirigeant pourrait-il alors faire valoir la viabilité de son discours sur la performance de son entreprise, son état de santé et ses potentialités, face aux multiples exigences émanant des actionnaires, des clients, des fournisseurs, des banques . etc.?

La réponse passe par un nouveau modèle d'entreprise et un nouveau langage pour le décrire.